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培育安全文化 力求本质安全  

2011-07-05 16:17:29|  分类: 工作旅途 |  标签: |举报 |字号 订阅

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       安全月,一个对“安全”似乎特别重视、特别强调的时期,大多项目部都积极开展了各类活动。安全月的活动,基本都是告别违章签名、安全教育培训、安全大检查、安全演练等等,看似尽是些不好好抓现场生产而没事找事的“务虚”工作,然而经分析,这里有个惊人的关联:但凡安全月活动开展的差的项目部,基本上现场安全管理是失控或是很不乐观的,而安全月活动开展的好的项目部,现场安全、质量管理也基本都处于受控状态。

为什么?这就是项目部安全文化的差距。活动搞的好坏,从侧面体现了项目部管理能力。平时项目部管理现状良好的项目部,管理团队会趁着安全月这个契机,积极开展各类活动,解决顽疾,并借此进一步提升项目部管理团队的素质能力;反之,平时管理混乱的项目部,管理团队对整个施工现场管理处于半失控状态,管理无抓手,提升无动力,甚至有心来按照公司文件要求开展各类活动,也无法整合有效的资源来实现。

培育安全文化  力求本质安全 - 万木 - 厉楠征途

在今年安全月,感触最大的是:蔚蓝青城项目部提交的触电应急演练的总结报告。当看到报告里的一张张照片时,很震撼,过程照片记录准确、清晰,整个演练过程秩序井然。而该演练,完全是项目部自行组织的。这种组织管理能力,没有很好的项目部文化支撑是很难实现的。

这让我感慨:项目部与项目部间的差距为什么就那么大呢?在公司安全员群里传了他们的演练照片后,发了一句感言:“减少抱怨,务实的开展工作,用成绩证明自己的能力”。甲方乱指挥、分包单位不配合、班组长实力弱不配合、其他管理人员不懂、前任安全员不作为等等理由,成了大多数安全员屡试不爽的开脱自身责任的理由,然而每当听到此类理由,我总会感觉到说此话时人的心虚、懦弱和不自信。每个项目部状况其实都是大同小异,关键就看管理团队能力,面对现实困境,能否积极寻找措施去面对、去解决。

项目部安全文化是否良性,需要的是全体管理人员,尤其是核心管理团队的努力。在项目部检查,见多了“将熊熊一窝”的状况,核心团队不作为,底下管理人员怨声载道,职工漠视管理层。安全管理,绝非仅仅是安全员的事,更需要项目经理、执行经理的运筹帷幄。核心管理层重视并以身作则,各层面在核心管理层的约束和指导下各负其责,方能打造出良性的造项目部安全文化。

其次,在我们的科学技术还无法达到本质安全的情况下,只能靠“以人为本”的安全文化,在管理过程中以人为出发点和中心,利用文化让所有进场职工潜移默化,并约束其行为。只有人的安全意识和操作技能提升了,才能接近本质安全。在农民工向产业工人转变的道路还很漫长的时期,一再的抱怨工人难管、“太牛”也于事无补,只能用“苦口婆心”的态度,并利用制度去强势管理。不断抱怨人难管的安全员,反思下:对于工人入场制度执行的如何?对老弱病等特殊人群的管理措施是否跟进?有否利用培训、交底等措施去树立管理团队的权威以加强管理?对于工人的习惯性违章,是否有措施去制止?各类检查是否形成闭合?真遇到管理困境时,能否积极寻求外部力量(比如邀公司、兄弟项目部检查)来推进?

接着,再反思自己的管理能力和职业素质!在听项目部管理人员反复抱怨农民工素质低,难管的同时,我也反复听项目经理、项目执行经理抱怨管理人员素质越来越低,专业技能不足还漫天要价。在安全知识竞赛上,部分选手的回答很让人汗颜,试问,缺少基本的专业常识,何来资格去批评农民工的素质呢?在中天这个大舞台上,已经涌现出了不少精英,不少还不是科班出身,究其原因无非:不断的努力,专业知识和管理能力双管齐下,最终捷足先得。

项目部安全文化的塑造,绝非一早一夕可完成,更不是挂几根条幅、搞几次活动就可以形成。目前公司内安全文化较好的项目部,都是经过有意识、有目的、有组织地进行长期的总结、提炼、倡导和强化得来的。培育安全文化的最终目的是:让我们的员工从思想上接受公司倡导的安全价值理念,从“要我安全”转变为“我要安全”。

       在工程处的安全管理岗位上已近两年,对于安全生产的认识经历了不断转变:崇敬→茫然→反思→认同,理性渐渐代替感性。诚然,安全投入和经济效益间有一个平衡点,但是如果你无法很好的掌控这个平衡点,那就请牢记“安全第一”,没有安全的经济效益,将如履破冰!
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